一、南极电商怎么玩？

如果让我来说出一个保暖内衣品牌，我只能想到一个，那就是南极人。这个创立了二十余年的老品牌，在我心目中一直是保暖内衣界的老大，但是最近我却发现了一个有意思的现像，南极人在网上卖的东西很杂，而且五花八门，感觉好像很多人在卖南极人的假货。因此我翻看了一下南极人近年的发展，才发现，南极人，已经不是当年的服装制造企业了。

南极人借壳新民科技上市成功，更名为南极电商，自此，南极电商正式成为了一个商务服务性质的上市公司。说它是服务性质，主要是南极电商已经退出了全部的服装制造环节，改为授权旗下品牌“南极人”、“卡帝乐鳄鱼”和“精品泰迪”的商标使用权给供应商和经销商。

从零售的角度来讲，零售业的核心问题就是如何高效地配置“人”“货”“场”这三个要素。“人”即消费者，“货”即供应商，“场”即经销商或者说渠道。传统意义上，供应商生产商品，消费者购买商品，两者沟通的桥梁就是经销商所提供的场。就如我们小时候那样，一条商业街或百货商场承担了“场”的角色，形形色色的经销商和渠道在这里摆摊设点，消费者和供应商通过这个场来流转商品。

而现在，“人”“货”“场”的形式因电商经济的变革发生了转变。这个转变，主要就在“场”，它由线下搬到线上，而我们经常谈到的流量，其实就是传统商业街和商场中的客流在线上的体现。正是这样的转变，使得南极电商这样的企业，可以从“货”或“场”的参与者这个角色中退出来，成为“人”“货”“场”的组织者。它将品牌授权给供应商和经销商，再为他们提供“搭桥”的服务，让他们高效的联系在一起，再推给“人”，从而达到零售效率的最大化。

二、为什么南极电商的毛利率这么高？

一个卖吊牌的企业，为什么可以有这么高的毛利率？这是网上对南极电商质疑最多的地方，也是人们质疑南极电商财务造假的根本。

一个买卖可以持续地赚大钱，根本原因在于别人模仿不来。用投资的话来讲，这叫护城河，叫行业壁垒。那么让南极电商保持高毛利水平的“护城河”是什么呢？

其实南极电商的商业模式并非没有，南极电商的财报中就提到，恒源祥、北极绒等公司也是这样的商业模式，只是没有南极电商做的成功。而前一阵阿里搞出的犀牛智造（由蒋凡主持的）也是类似的玩法，都是讲求柔性制造。

可见这种商业模式，不是由于技术上的优势所产生的，那么，南极电商的“护城河”我认为有两个。一是先发优势，二是管理水平。

这两点，我们可以找一个对比的对象来说说，那就是凡客诚品。

凡品诚品这个名字，对80、90后的一代来说绝不陌生，因为这个牌品当年就是通过营销自己代表着80、90后这一代人的生活态度而大火的。如今再听到凡客诚品，大多数人和我们一样，最先想到的就是，这个牌子还活着呢？没错，凡客诚品还活着，只是早已消失在人们的视野之中。

不过凡客诚品虽然玩死了自己，但绝对可以当一个反面教材，来探讨一下我们刚才提到的南极电商的护城河。

年，陈年开始创立凡客业务，也就是一年后，南极电商CEO张玉祥关掉了工厂和渠道，正式转型商标授权业务。凡客诚品创立之初，以衬衫和帆布鞋为基础，凭借着低价策略和凡客体的营销，迅速爆红。

和许许多多迅速成长的互联网创业企业一样，凡客诚品在极速扩张的同时，各种问题也摆在面前。这些问题，使得陈年将这门99%成功的生意做垮了。

首先，是凡客建立了自有渠道，不是像现在品牌，是通过淘宝、拼多多等平台销售。而陈年在年提出亿的销售，上一年的业绩不过是10亿级别。这就带来一个问题，要想快速达到这样的目标，扩展销售品类是唯一的方法，而快速扩展品类就需要引入其他品牌，这样就会使凡客的销售渠道平台化，使其从一个销售品牌变成了一个平台品牌（就好比天猫、京东）。会有什么问题呢？如果消费者认同的是消费品牌的凡客，那他上凡客的网站就是为了买凡客，这大大降低了其他品牌的流量价值，也就是说，我来凡客的网当然是买凡客，如果为了买别的东西，谁来凡客的网站啊。所以消费品牌和渠道品牌同名，自然会造成同平台内的消耗。对比南极电商，不去自建平台，而是用现有的电商平台，同样是扩展品类，但不同担心品牌打架的问题。

其次，管理失控。大跃进式的扩张，最直接的问题就是管理失控，这里我用凡客老总陈年自己的话来展示下凡客当年糟糕的管理体系。

年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？

现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

爆炸式的增长也带来了管理问题，这种问题常出现在获得巨额投资的初创企业，随着人员规模加大，经营者往往没有管理这样规模业务的经验。最好的例子就是当年的OFO小黄车，管理水平之烂，众人皆知，管理层被爆出的丑闻层出不穷，而自己的重要资产小黄的车况更是体现了其管理上的失败。当年看着一排排小黄车却不找不出一辆能骑的车时，我就和老婆说过，OFO这企业迟早关门。对于亿的销售需要一万三千人凡客诚品，南极电商亿的GMV（销售总额，下同）也不过多员工（未剔除时间互联）。

最后，是质量问题。我从没见过一个企业（保健品行业除外），产品质量稀烂却能长久存活下来的。可以看看吴晓波的大败局，有多少风光一时的企业，因为那一个闪光点，大举扩张却忽视了质量，最后消失于众人的视野。凡客诚品也有这个问题，凡客最辉煌的时候，它的产品质量可以用糟糕来形容，我曾经买过不少凡客的T恤，主要是图便宜，但质量基本是洗过几次后就变形了，颜色也会走样。

质量问题虽然是决定成败的关键，但它还是大步扩张、管理失能所带来的后果。南极人我认为也存在同样的问题，当然我们不能以保时泰的价格去要求保时捷的质量。但我认为这种商业模式成功的基石就在于可以在相同价格区间做到最好的质量，在相同的质量区间做到最低的价格。

靠的是什么？是对成本的把控，对周转效率的追求，最终是体现在对公司整体的管理水平。南极电商现在的方向就是扩品类，甚至去做食品，从而可以扩大GMV。

但是，在GMV扩大的同时，更多的品类，更多的供应商、经销商，摆在南极电商面前的问题是，如何继续保证产品和管理水平都能随着GMV的增长而不掉队，这是一个难以回答的问题，毕竟，有多少公司都是死在扩张的道路上的。

综上所述，南极电商在商业模式上的创新使其有两个竞争优势，一是从08年起就深耕这一模式，而现在还没有同体量同模式的竞争者。二是管理水平的体现，对比了凡客诚品后，我们可以看出南极电商在商业模式上的创新，彻底脱离了主线生产，只保留商标授权管理业务（凡客诚品仍有库存问题）。

三、估值

目前南极电商市值算亿。

让我们以历史PE的中位数36倍来计，由于我不懂时间互联业务，所以只用品牌综合服务业务11.6亿（年年报数据），36X11.6=.6，如果我们再打一个八折，.6X0.8=亿。

如果我们结合21年一季度的报告，一季度利润的增速为5%，考虑到货币化率降到了1.1%。假设我们就以5%的增速来算一下折现。选择折现率为4%，仍以11.6亿为基数，算出的现值为亿。

那么我们保守估算的价值区间为亿~亿，以现在亿的水平来看，略有低估，但是，如果乐观一点，货币化率如果可以重返3%的话，那么现在价格值得买吗？