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全球瞩目的东京奥运会在今天落下帷幕，国人为中国健儿在奥运会取得的成绩倍感骄傲，同期奥运相关新闻也一直占据着热搜榜首位。但近日，阿里女员工疑似被侵害事件，一举登顶热搜榜，网上新闻、短视频平台、社群，打开都是关于这件事的讨论，全民吃瓜、人声鼎沸、盛况空前。
阿里CEO都出来对此事进行了回应，表达对此事的愤慨还有坚决处理此事并进行自查自省的决心。但似乎没能消解网友的愤怒，事情还在网络上持续发酵。但我们今天并不是想参与吃瓜大军，具体此事的各类隐情和瓜，大家自行上网查阅，这里不再累述了。今天，主要从质量管理的角度谈几点对此事的一些思考。01
文化包括质量文化是一个结果而不是原因
本次事件，大家讨论和嘲讽最多就是，所谓阿里价值观的再次崩塌。但这只是结果，而非原因。中国不少老板非常崇拜阿里的管理模式，特别津津乐道的是，阿里非常重视企业文化的建设，靠文化来管理企业。在阿里人员的考核中，有一项专门就是针对价值观的考核。其实对于中小企业老板，我就问一个问题就能让他们清醒，你手下，有一个人销售能力特别强，1个人几乎支撑了公司业绩的半壁江山，但就是价值观有问题，不爱团队合作，自私自利，还经常贪污公司的业务费。你干掉他还是不干掉他？当年阿里高管蒋凡事件，“自罚三杯“式的无关痛痒的处罚。对比，有几个程序员，因为写脚本抢了几个公司月饼却因为公司重视文化，所以对所谓价值观问题零容忍而被开除。相信大家对所谓阿里的文化和价值观，会有更真实的认知了。
身体总比嘴要老实，所谓价值观和文化，也无非是为公司经营服务的，根据企业的经营发展阶段，需要不同人，需要不同的员工行为。企业就需要管理体系，来约束员工行为，把员工行为塑造成企业希望的模样。因此，优秀的企业的文化不仅仅是口号，更是落实在管理体系里的一砖一瓦，特别是完备的流程与管理机制。
表面是所谓文化和价值观出了大问题，本质其实是管理体系的崩塌。不少老板，他们会说“我们员工普遍的质量意识薄弱，很多低级的错误反复发生，而且没有改进，你是否能给我们上几节质量意识方面的培训课，提升一下员工意识呢？”我就问了一下，你能具体举例，说说看，具体表现在哪些方面呢？我听到比较多的类似案例：“有一块PCBA单板，居然有个元器件没贴就发货了，居然到客户那里才知道错了，这个环节上的员工，哪怕有一点质量意识，也不会犯这种低级错误了”“员工改了一段代码，没仔细检查和测试就上线了，改的部分影响其他模块的功能，结果结果导致业务系统停摆，客户投诉。哪怕员工有一点质量意识，仔细测试一下，都不会犯这类错误”大家听完，也许会有和我一样的感受，这哪里是质量意识问题，明明就是管理机制和过程管理的问题，也可以说是管理体系的问题。如果把所有的质量问题都归结为质量文化或者质量意识方面的问题，这就是个没有意义的正确的废话。因为，质量问题发生，必然是行为的结果，质量文化和意识也是行为的结果，用行为的结果来解释行为的结果，是不是没有意义。奈飞是重视“文化“建设的美国科技创新公司，它的文化建设在全球创新企业有广泛的影响，也是大家竞相学习的文化建设的典范。他们有段话说的很接地气，翻译过来就是：
你开除谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是公司文化，别整其他没用的。企业需要务虚，但如果过于务虚，真认为文化是万能灵药，就会造成在管理体系设计与提高上放松，出事是迟早的。很多企业在许多管理问题上，就需要用文化来搪塞，甚至用“因为相信，所以看见”这类近似玄学的东西来解释，这显然是不可取的。所以，为什么让大家，少谈点质量文化，多谈谈质量实干的内容，就是基于此种担心。02
纠错机制失效，导致严重后果
在阿里这次事件中，行政领导与HR两条线居然都不能对阿里内部这种“大事件”进行纠错，导致最终爆发为公众大事件，对公司品牌和声誉造成巨大影响。按照外界对阿里管理体系的解读，HR是对行政领导的制衡，但现实中这种制衡或者监控并没有发生。从逻辑推断，只能有2中可能性，一个当然是设计这个管理体系失效了；二个是行政和HR两边的领导，已经太熟悉这类场景，并习以为常，因此，缺乏敏感度，以为压压就好了，谁知道这次遇到硬茬，让自己身陷囫囵，让CEO都下不来台。企业越大，层级越多，其实越是考验管理的水平。
而真是这些所谓黑天鹅和灰犀牛事件才最能考验企业的管理水平。南京、郑州某些领导防疫不力被相继处罚的就是例子。此次，阿里内部对此事件的处理能力，无疑很大程度暴露其管理能力。
在企业中，质量部通常是作为制衡业务部门或者说监控业务部门的定位而存在的。质量人员要赋能业务团队，协助业务成功，但不能理解为就是“搞好关系“，对业务团队要求的标准放低。质量人员自己要对任何质量问题时刻保持敏感性，绝对不能熟视无睹，这需要不断提升质量标准，还要提升监控的颗粒度。对于质量监控的有效性，也应该持续改进，特别是针对问题发生后的及时纠偏率，还要不断提高反馈的速度。将风险，扼杀在摇篮中。03
价值观考核的缺陷
阿里的所谓价值观考核，就是将价值观体现为不同的行为等级，对行为进行考核。这在绩效管理中，也会经常用到，但也要了解，这类考核主观性偏强，而且很多情况下就是走过场，打分者有意识的形成，少数好，少数极差的，中间90%都是平均分。对人才评价来说，效度并不高。
价值观或文化主要作用有2个，一个是达成共识，否则无论写什么流程制度都会有人不同意；一个是营造氛围，强化认同。价值观考核，并不能强化这2个作用。
如果，我们回到质量管理角度，对质量文化考核，是否就能达到提升全员质量意识的目的呢？当然有对于固化一些行为是有一定用处的，但这是一种反向倒逼的方式，最好的方式还是通过机制与流程来固化和约束，使得员工可以改变。通过领导的以身作则，言传身教，构建氛围，打动员工的心，使得员工愿意改变。最后吴亦凡事件中，大家开始