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连一向冷淡风格的无印良品也开始卖青菜水果了，新零售将带来多大的震惊啊。
新零售带来的改变是巨大的，从用户层面来看，将重塑用户的消费者习惯，深深影响原有的消费行为；从商业层面来看，将重构商业形态，再造商业逻辑；从零售生态来看，将重建一个生态体系和一套新的自然法则。未来的商业会形成一个无边界的商业场景：线上和线下打通、商品和商家打通、跨境和国内零售打通、数据经济和线下实体店打通，这些不断打通的过程产生新的商业模式，对零售的未来产生深远的影响。在未来，新零售领域将发生6件大概率的事件。
01
零售新物种大爆发：商业业态“bigbang”
物种大爆发指某一个地质时期中，大量生物类群集中的、短时间内出现，著名的生物大爆发是寒武纪物种大爆发。在新零售的催生下，会导致零售新物种的大爆发，极大地丰富原有的商业业态。比如上文多次提到的盒马生鲜、超级物种就是典型的“餐饮+零售”，除此之外，基于消费者对多种消费场景的青睐以及技术变革的支持，会产生更多多样化的业态，如文创业态、运动业态、设计互动业态、真人游戏业态、医疗业态、幼儿园业态等等。
☆文创展览业态
在国外，文创业态是许多大型购物中心的生命线，如今文艺类业态如各类展览、剧院等开始越来越多地受到购物中心的青睐。此类业态大多为购物中心自持、属公益性质，因而租金较低或无租金。在带动人流方面，文艺类业态尤其是各类展览却能带来20%以上的人流量增长。数据统计显示：40.47%的消费者表示在购物中心看完展览会继续进行其他消费；52.56%的消费者表示看完展览偶尔会继续逛商场，展览在吸引消费者的同时也催生了消费者的消费需求。
例如，上海K11购物艺术中心莫奈特展期间日常营业额增长了20%，在上海K11购物中心里，消费者能享受到天不间断的互动活动，既可以看到知名艺术家的免费画展，也可以观赏亚洲最大的室内瀑布。这是一个集艺术欣赏、人文体验和自然绿化以及购物消费为一体的经营模式，也因此在其正式开业前一年就完成了97%的招商。
☆真人游戏业态
以20-35岁白领阶层为目标客群的密室和鬼屋正在更多地走进购物中心，多种不同规模主题房间的设置和灵活的票价组合模式吸引更多潜在消费者。由于消费群体的固定和市场容量有限，密室和鬼屋往往被打上“短命”的烙印。如今，各个密室和鬼屋积极引进各类“声光电”、VR高科技设备以增加用户体验。为了保持参与者的新鲜感，密室逃脱和鬼屋内的各类“机关”还会定时更换。密室逃脱平均逃脱率在18%，巧妙的利用消费者不服输的心理，吸引消费者进行多次消费。另外，由于这类业态游戏设置中需要各类团体分工和协作，受到了各大企业团体的青睐。购物中心内规模较大的密室逃脱年平均盈利能达到万-万，鬼屋年盈利也能达到万左右，密室和鬼屋成为购物中心内最赚钱业态之一。
☆幼儿园业态
过去5年间儿童业态快速增长，在购物中心占比由5%上升至15%。除了零售、娱乐、教育等，属于生活服务类的幼儿园、托儿所也成为了购物中心新兴业态。在发达国家，购物中心引进幼儿园、托儿所并不少见。年底日本永旺在旗下购物中心开设首家保育所，不仅面向社内员工，同时也开放给大众，并计划在年春之前实现全国48都道府县的购物中心均引入该措施。将孩子托管在购物中心的保育园，不仅为职业女性解决了育儿难题，同时也可以引导“孩子玩耍、父母逛街”的新消费模式，父母在购物中心里轻松地购物吃饭看电影，而孩子也能在安全的环境下尽情玩耍。
新兴业态的入驻，让购物中心摆脱了单一化、同质化的购物体验，大大增加消费者的消费体验和消费黏性，增加了购物中心的营收。更重要的是，购物中心中的这些“新基因”，把许多原来专业人士的“小众游戏”，变成了人人都可以体验的大众消费产品，从这一点来说，其价值已经远远超出了购物中心自身，具备了更广泛的社会意义。
超市里做餐饮、便利店内卖青菜，商业业态的突破性发展不断涌现。值得高兴的是，柴米油盐的超市也开进了邮局里，“国家队”中国邮政也开始玩起花样了，用自己的门店做起了便利店。不少中国邮政的营业厅门口挂上“邮zhi生活”的标牌，营业厅内业务柜台还在正常工作，不过约有三分之一的面积已放置了五组货架，配有粮油调料、日用小商品、零食饮料、鸡蛋蔬果等产品。同时提供24小时邮储ATM、邮政快递、电商、便利店四大业务，显然是想借助发送快递或前来使用ATM的客流，带动便利店商品销售及其他业务的推广。零售新物种爆发，“超市+邮局”的混搭业态都能横空出世，未来还有什么是不可能的呢，我看，只有我们想不到，没有企业办不到的。
02
千店千面：消费场景个性化
不论是百货、超市、卖场、便利店，甚至各类专业店，都存在着“格式化”的现象，表现在门店的布局设计、商品组合、门店运营等方面有着严重“千店一面”。目前，这样的零售店会失去对消费者的吸引力，变成一种低效率的零售店。在新零售环境下，打破“千店一面”，走向“千店千面”，是零售店变革的重要方向之一。“千店千面”就是彻底打破目前的格式化零售，从店铺规划、商品组合、零售促销、门店运营等各个方面，实现真正的个性化零售、差异化经营，满足消费者的个性化消费需求，进一步增强零售店的吸客能力和经营活力。在目前的环境下，实现“千店千面”，主要基于商家对消费者需求变化的准确把握，和对商品市场的全面掌控，通过相关大数据支持，模拟搭建不同的消费场景；借助不同的门店消费场景商品表现，实现全面、精准的商品推送，以此挖掘顾客潜力消费，提升经营空间。
针对不同的目标消费者圈层，店面需要场景打造上极致个性化，已经有大量企业开始尝试这样的改变。例如，中国牛仔品牌JASONWOOD在杭州庆春路旗舰店内推出“牛仔厨房”概念店。在这里，顾客可以亲自参与牛仔服饰的定制、改款、DIY服务，拥有属于自己的“孤品牛仔”。旗舰店里还开设了咖啡快餐区，为顾客提供休闲社交空间，延长消费者的店内滞留时间，以期提高店铺的销量。很多零售企业也已经意识到“千店一面”对消费者体验带来的“视觉疲劳”，开始尝试针对商圈特点，个性化地打造门店，改变原来标准化的布局。
美特斯邦威试水O2O门店，进行“一城一文化，一店一故事”开始，国内服装企业的变革之路便越来越多样。当然，品牌跨界并非简单的复制、组合、嫁接，而是彼此找到共同的品牌价值语言、共性和包容力，这样的跨界才能拥有一切同心合作的可能性。虽然各个城市概念店的店铺风格不一，但其传递的生活态度和品牌精神不会变，是借城市文化演艺产品、品牌精神。正如周成建所说“技术、硬件是统一的，只是软文化有创新。”
最值得振奋的是，连一向冷淡风格的无印良品也开始卖青菜水果了！无印良品是一个日本杂货品牌，产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。产品类别从服装、文具、食品、家具到厨房的基本用具都有。无印良品的最大特点之一是极简。它的产品拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。因此，它也被消费者认为是性冷淡风的代表，可是，最近连它也开始几乎毫无底线的跨界转型。东京千代田区的无印良品于年7月28日重新开放营业，一楼新增蔬果卖场，整齐划一、干净明亮的将食物摆放在宽场的空间里，搭配旁边精致漂亮的平面宣传单及纸本书籍，真的非常刺激购买欲。无印良品的生鲜食品业务被命名为“MUJImarche”，注重西红柿、葱头、土豆等应季蔬菜的供应，将采用产地直送的方式采购标准规格之外蔬菜，以降低价格；同时，在店铺以及网上销售，所销售的产品将从产地直接购买大小不一或形状“不规整”的蔬菜，放在门店或线上出售。在消费者印象中根深蒂固的无印良品都开始令人大跌眼镜地跨界转型，改变原来“千店一面”的格局，打造更丰富的个性化消费，其他零售企业纷纷跟进打造“千店千面”也只是时间问题。
03
“夫妻店”的春天：零售终端全面升级
在很多人的眼里，提起夫妻店，脑海中会浮现出一间店面狭窄、装修简单的街头小铺。在消费的倒逼和技术的赋能下，百万夫妻店既有升级的动力，也有升级的能力，假以时日，必定会实现终端形象升级、经营升级和管理升级。夫妻店的升级会有两种主要方式，一是并入京东系的零售网络，二是在阿里零售通的S2b赋能生态平台上独立成长。
京东启动了百万便利店计划，刘强东在微博上贴出了多张合作照片，可以看到，这些“便利店”门店LOGO呈现双品牌形式，显然是收编为主，其背景多为三四线城市。夫妻老婆店为什么要选择与京东合作，从已知的信息看，京东方面确实可以给予以前他们享受不到的支持。首先，夫妻老婆店从传统经销商拿货的成本，通常说来一定高于从京东经过统一采购后分配的货源。京东相当于让这些以前要自己跑批发市场的小老板们共享了自己的海量采购。其次，京东的品牌相当于在为小店们做品牌和产品品质背书，顾客问这货是从哪里进的，回答是京东。第三，京东所能提供的庞大SKU实际上拓宽了小店的虚拟库存。一般夫妻老婆店的SKU，不会超过。考虑自己的资金和库存压力，小店一般不会过度备货，但是由此小店的灵活性的优势也难以发挥，难以像品牌便利店那样更加频繁的动态调整货架，但京东相当于给他们提供了可延展的虚拟货架，提升了库存深度。
不可否认，随着新零售越来越受到重视，遍布大街小巷的夫妻老婆店正在成为价值洼地，看上这块价值洼地的还不止京东，巨头们纷纷翻“夫妻店”的牌。国美零售也表示，国美电器的渠道准备对社会开放，打造一个全生态供应链体系，以杭州为例，在富阳等地试点夫妻店纳入，国美提供装修、供货、配送，给你售后服务，加入国美电器，工资国美给你付，一个月保底20万，你完成20万再加提。所有渠道开放，你愿意跟国美做，国美就给你平台，在供应链后端包括我的货、资源、信息系统、售后、物流全部开放。
阿里巴巴的优势在于平台运营，因此在整合“夫妻店”上，也是采用平台模式，用S2b的商业模式实现赋能。国内还至少有万以上的“夫妻店”，体量远超连锁便利店。借助数据和服务，零售通希望能帮这些小店做消费升级，选择更加有优势的商品。他们有一个共同的痛点：尽管羡慕连锁便利店的模式，却无力去搭上互联网的顺风车，来改造自己的店铺。零售通就是从单纯的“供货”进化到改变小店的商品结构，小店需要拓展品类，有更多创新的商品，还需要便利性的消费，薯片或可乐哪里都买得到，但关东煮的鱼蛋、烤肠和包子就要在店里加热，我们希望帮助小店为邻居提供更多服务，并且从人脑经营升级至电脑经营，进入数字时代。
更进一步，借助阿里提供的资源，小店老板可以将像20平米这样不大的空间做成复合业态，既保持邻里亲情，又有升级转型，可以是便利店，也是旅行社、票务公司、邮局或银行，连接线上线下，让新零售进入每一个社区。零售通的竞争优势可以用八个字概括：兼容、丰富、专业、智能。所谓的兼容是面向品牌商和经销商，零售通希望能融合这两个体系，不是取代经销商，而是用更高效的平台兼容不同分销深度的品牌。虽然是平台模式，但零售通对于供应链的控制力非常强，包括商品选择、库存核算、仓配流转等等，在前端，小店能体验到的便是零售通的优质服务。从平台角度出发，零售通并不希望破坏品牌商或经销商原有的价格体系，而是用相对便宜的商品吸引小店店主，之后，零售通更大的优势是商品的丰富性，让小店将来能做更多的生意。达成百万小店的目标之后，零售通还会对小店进行细分：学校、医院、旅游区、火车站、社区，精准的渠道分类会带给品牌商更有价值的数据，而一切工作都建立在数据化和智能化的基础上。
总的来说，无论是阿里零售通式的赋能，还是京东收编式的改造，都会让我们印象中“脏、乱、差”的小型“夫妻店”，升级为形象靓丽、管理规范、体验优质的数字化现代零售终端。
04
经销商的冬天：toBornottoB？
受上下游的气、干搬运工的活、赚薄如纸的利，这正是传统经销商目前的境遇。靠着差价盈利的美好时代一去不返，电商的冲击、厂商的矛盾、渠道的冲突、供应链的整合等等问题都让经销商们产生了被边缘化的焦虑感。目前国内大多数经销商都在经历这样的困境，许多大中小城市经销商的利润空间被不断挤压，利润越来越薄，传统的经销商正在经历一场大劫。可以预见的是，未来的日子将会更加难过，原因有三。
一是上游的厂商会不断推动自身的零售渠道下沉。新零售时代消费者被“赋权”，近水楼台先得月，谁离消费者越近，谁就能与他们持续“嬉戏”，不断获取数据，谁就能在竞争中掌握主导。一直以来离消费者远的厂商，发现自己话语权越来越弱，例如大量电器的厂商的议价能力远不如苏宁、国美等零售商。更重要的是，厂商发现自己越来越不懂消费者了，在消费呈现新长尾模型，个性化订制崛起的“人人时代”，这是达摩克利斯之剑。于是，他们选择往前走，不断靠近消费者，大量厂商就要踢掉经销商，自建渠道。近年来兴起的F2C（FactorytoConsumer）的商业模式就是一种颠覆传统商品供应链格局的新模式，传统的商品流通路径是：工厂—代理商—批发商—零售商—消费者，由于中间环节太多层层加价，产品到达消费者手里往往价格居高不下。通常这个中间环节的销售成本占到60-80%。比如一个工厂出厂价为10元的产品，经过中间层层加价后，到消费者手中就可能变成50元。而F2C模式就是产品从工厂直接到消费者手中，消费者可以用出厂价格买到商品。这样消费者不但能享受到最实惠的价格，同时还不用担心假冒伪劣产品。所以，F2C为消费者提供了能够购买最具性价比产品的新模式，为消费者带来了价值最大化！
二是电子商务平台高效地连接了厂商与零售商（B2B），连接了厂商与消费者（B2C）。“不让中间商赚差价”，这是互联网时代喊的最火的商业模式，也是让消费者听的广告词。电商砍掉供应链的中间环节，省下来的成本返利给消费者，消费者可以用更低的价格得到同样的商品，这也只能让传统经销商望尘莫及。并且，基于互联网的双边平台效应，电子商务平台获得更大的规模优势，进一步扩大了竞争优势。
三是巨头们的新零售布局进一步压榨了空间。无论是阿里的零售通，还是京东的新通路，以及中华全国供销合作总社的“掌合天下”，都实现了零售商直接网上订货、网上营销、网上配货、网上结算的“四网合一”。大量“夫妻店”也不需要借助传统的电话订货了，面对这些大平台，再也不用面对多个经销商软磨硬泡谈价格，更重要的是，掌握了主动权，不再担心经销商年底、年初、过节等时期压货了，存库保持多少都是自己说了算。此外，还可以有更丰富、更优质、更便宜的货源选择。
对经销商来说，生存或是死亡，的确成了一个每天不得不思考的问题。在“去中间化”的背景之下，经销商只有进行积极变革，强化自身的存在价值那么存在意义便不会遭受挑战。它的转型，可以有两条路，一是自建电商平台。流量、网点、资金、数据等等都是分销商安身立命之本，因为经销商只有把平台控制在自己手里，才能把生产资料控制住，才能把未来的命运掌握在自己手中。有人说自建电商最大的难点是技术问题，事实上技术本身不是难题，市场上有大量成熟的解决方案，找到合适的第三方服务商外包就可以搞定。相反，我认为经销商们自建电商遇到的最大挑战是缺少套路，即便有ERP、CRM等电商化系统，但东一榔头，西一棒槌，结果导致了各种不通，用起来非常麻烦，做了无用功。
二是打造区域联盟。单打独斗不如抱团取暖，在外遇强敌的危急之际，区域内的经销商们不能再和从前一样争斗不休，抢占资源，窝里斗的结果往往只会让“渔翁”。因此，经销商成立联盟是避免内耗的最佳选择，通过构建联盟、通力合作能够实现资源互补，有效完成区域内的高效货源整合与共享。试图以某个分销商的一己之力去对抗壁垒夯实的电商平台往往不够，但倘若区域内的多家经销商一起合作，联合对抗平台竞争，胜算会大很多。从更长远的发展环境来看，现今面临的经销商危机只是一个挤干水分的过程，而不是推翻与覆灭的过程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。经销商要面对的，不再只是以往的上下游博弈，更要面对多种模式的多态竞争，经销商的升级、转型、谋变，已是势在必行。
三是纵向一体化。一方面发力自有品牌，借助下游的分销体系和上游的工厂资源，成为一家“没有工厂的制造商”；另一方面，开起自己的品类专卖店，向下游延伸产业链。东莞汇基商贸是一家很难确切定义其身份的企业，按照传统视角，它是一家经销商，代理厨具、洗护、小家电等家居用品，向零售企业和其他下游渠道供货，家乐福、大润发、沃尔玛、步步高、东莞嘉荣等知名零售企业都是它的客户。但同时它还拥有自己的品牌，开发的“致家”等系列自有品牌年销售额超过一亿元，占到了总体销售额的20%。此外，它还有自己的零售专卖店。它开出名为“百纳德”的品类专业店，号称要做中国的“小宜家+小无印+小名创”。从这个角度，它又可以说是一家零售企业。这样集合了品牌运营、商品经销、零售业务于一身的“四不像”企业，正是眼下经销商转型的写照。
新零售时代，经销商引来寒冬已经是不可逆转的趋势，“winteris
