“现在市面上只剩我们两家了。”王粟毫不避言如今蓝犀牛在“叫货车”这一领域的地位。另一家是58速运。年下半年，同城货运的战场由于58到家A轮融资的跟进变得热闹非凡。58到家CEO陈小华当即表示，稀释30%股权换来的这3亿美元将主要用于同城货运O2O领域，并放言“未来两年我们要烧8亿美元”。紧接着便是补贴战。一号货车、1号货的、货拉拉、速派得、包括蓝犀牛，几乎所有货运众包平台都投身进入这场烧钱补贴战。58清场式的竞争方式卓有成效。去年7月B轮融资来自DCM和红杉的一号货车，据现代物流报记者消息，现已撤掉北京等城市站点，员工大部分离职，平台只剩20多人留在上海总部；一开始定位为同城货运平台的神盾快运，在平台补贴战中改变策略，转向为B端大客户提供运输服务，并在上海建立了20个社区冷链微仓，最终却在订单量不断上涨时宣布资金链断裂，停止运营。创始人张喜龙事后曾复盘：“如果开通十个城市，每月光补贴我们就需要耗费万元（地推、客服、运营等成本除外）。这样的补贴成本让我们难以支撑。”蓝犀牛曾推出首次用车用户40元跑全程活动，神盾快运仅比其少一块钱——39元跑全程。同城货运的客单价一般在-元之间，如果按元计算，货主只需付39元或40元，剩下的多元都需要靠平台补贴，远距离订单的补贴额度甚至达到元一次。58速运推出的则是首单5公里免费、每单优惠20元，活动名为“闪电行动”。竞争成本如此之高，被大平台烧钱逼退的对手们显得不足为道。“战场如果要打的话，肯定是要跟上的，但是我们没有拼得太厉害。”王粟对“商业人物”表示，蓝犀牛的补贴力度从未高过58速运，一直比他们少。王粟是蓝犀牛的创始人和CEO，年底公司成立时，国内尚未有成规模的车货匹配平台。在那之前，王粟是星空琴行（提供线上课程+线下教学的钢琴培训服务）的联合创始人，据他讲述，他是在配送线上卖出的电子钢琴时看到了货运市场的零散与混乱：找车难，司机服务不到位，钢琴经过配送、搬运、安装，元利润便所剩无几。类似需求没被满足的公司不在少数，他发现不少经营电商的朋友送货时找的还是“老张老李老王”，配送重点客户时还得给“老张老李老王”们递上一包烟。“不知道什么方式能改变它，但觉得同城货运市场应该有机会。”一开始，蓝犀牛包断了个司机，面向企业客户，像传统物流公司一样电话接单，很快便碰到了企业客户较分散、账期偏长这两个固有问题，订单量增长缓慢，王粟想，也许众包会好一点。于是蓝犀牛将自己定位为“货运版滴滴”，按距离制定计费规则，针对非计划性货运市场，连接包括批发市场、物流园、商家或经销商、电商平台在内的B类客户与货车司机，运输场景从物流园到家庭，从批发市场到商场，从仓库到商铺，串联城市里的各级分销商；今年2月，蓝犀牛将个人搬家业务从原有的货运业务中拆分。目前，平台聚集10多万货运司机，日活跃司机2万人左右，开通12座重点城市，75%的用车需求在4-6秒内被抢单，日订单量约3万，每单抽取10%的佣金。竞争对手58速运入局较晚，但依靠58到家的流量和品牌优势迅速扩张。现有数据显示，58也有10万司机，但服务覆盖全国35个主要城市，日活司机数是蓝犀牛的2倍，日订单量约12万，是蓝犀牛的4倍。去年8月，1号货的与58速运两家公司员工多次产生冲突，1号货的写公开信控诉对方“用拳放肆”；12月，王粟发文指出58速运存在不正当竞争：逼迫货运司机签署排他性协议，以单方面解约、扣留保证金、奖励举报等方式，胁迫司机禁用蓝犀牛货运叫车服务。“58用大量优惠券补贴的那段时间，没有影响到我们平台任何司机的活跃。”王粟对蓝犀牛的司机文化非常自信，即使出言谨慎，他也用了“最好”来描述相较别家，蓝犀牛与司机的关系。司机群体对58速运的强势表达过不满，他们曾举着横幅去58员工办公处抗议；用户刘铭在年年底时曾如此倾诉：“关于蓝犀牛，我更喜欢的是服务态度和起步价，我用车一个月，蓝犀牛不比58差，但首次免单与20元优惠券的确造成了差距。但我更希望蓝犀牛不断改善，不断创新。两虎相争，必有一亡，大家离不开你们，希望你们多为大众想想——致蓝犀牛。”王粟向“商业人物”解释：“我们的钱够花多少天，58的钱够花多少天，都是能算明白的，如果硬碰硬地打补贴这场仗，我们必死无疑。我们要找差异化，要找到我们能够打赢的点是什么——什么司机、什么用户群体是不受优惠券很大影响的。靠劵的用户会来，那也会走。”相较于出行用车，货运市场受优惠补贴的影响程度较小。因为货运客单价远高于打车，且货物价值高于运费，所以用户对配送服务有更高、更复杂的要求，不会完全被价格左右。58速运发起的补贴战逼退了一批体量较小的公司，蓝犀牛活了下来，现C轮融资已接近尾声，预计年第二季度实现赢利。

这不仅是两家创业公司的战争。58到家A轮的投资方之一是阿里巴巴，百度则在蓝犀牛B轮融资时进入。“百度第一次跟我们聊完后就消失了，过了好久好久才又出现，说，我们把同城货运领域看了个遍，最终打算投你们了。”王粟回忆道。

王粟出身于有着“中供铁军”之称的阿里巴巴销售团队，每天打通电话，拎着包做陌生拜访，“老板，做出口吗？要不要做阿里巴巴？阿里巴巴是一个……”蓝犀牛现有的多名员工中，位左右都是销售人员，公司成立初期王粟就自己带销售团队。

滴滴与Uber中国合并后，58同城CEO姚劲波发微博宣传速运业务：对于滴滴和Uber的合并，我就一个评价：司机们，赶紧把车卖了，买辆货车加盟58到家从事搬家货运业务吧！如滴滴与Uber，有人认为“货运的士”的双寡头格局亦不会长久存在。但王粟坚决地否定了外界关于合并的猜想。“市场很大，我们看得到新业务的发展方向所能给我们带来的价值。没有理由合。我们也在想，这个市场为什么不是我们做最大呢？”他又一次强调，“物流很大，都说58速运跟我们的业务有80%重合，但以后也许58就不是我们主要的竞争对手了。”年中国的物流成本占GDP总值的比重高达16.6%，超美国近2倍，在GDP总值落后于美国的情况下，整体物流产值却超过美国，且高于世界平均水平5个百分点。（数据来自中国国家发改委7月20日消息。）蓝犀牛年的调研显示，中国同城货运市场共有万辆小面、金杯和厢式货车，贡献了0亿的市场规模。如果与出租车行业相比，同城货运客单价高于出租车，虽然频次低于人的出行，但货车数量却是出租车的3倍以上，拿北京举例，货车有20万辆，出租车只有6.6万辆，所以同城货运市场所能产生的价值大于人类出行。王粟强调，这里没有算快递、外卖和最后一公里。一号货车创业之初也曾通过调研得出结论：长线运输的玩家已经很多，而同城货运还是一片蓝海。于是年下半年开始，有超过家公司上线车货匹配应用，获得资本市场累计超8亿美元投资。加上Uber和滴滴的成功，有行业人士预测，“互联网+货运”有望诞生百亿美金估值公司。市场很大，但难以标准化，不同货物或货主对运输的要求都不尽相同。仿佛行业人士最爱说的一句话便是：我们的核心还是做服务。以云鸟为首，各个公司都筛选出了自己平台的优质运力，针对大客户制定精准的运送方案，结合后台IT管控，向计划性用车市场发力。蓝犀牛也发现用户的需求还未被完全满足，需要更好的解决方案。“大量非计划性订单的实时定位形成了城市网格，这样我们就知道了什么地方司机可以很快响应，通过这个运力池，我们再做计划性排班、排线路就得心应手了。”王粟表示，“同城货运市场的发展方向是有很多垂类。而计划性物流不是像今天要3辆车，明天要5辆车那么简单的，它应该是帮助客户规划，包括出仓时的分拣建议、系统、用车建议，其实是仓配一体化背后的方案，这个方案背后的系统就是TMS。”未来蓝犀牛会开发一套软件，包括整个的营销、配送、库存、末端。除此之外，汽车后市场也被蓝犀牛看作未来的盈利方向。7月，蓝犀牛的司机端上线卖车服务，售卖金杯海狮和阁瑞斯两款车型；5月8日蓝犀牛还对外宣布与华夏融创集团围绕货车的购买、运营、置换等各个环节的金融服务达成战略合作。对于与58速运重合的那部分原有业务未来该如何继续竞争，王粟表明自己并没有用商品电商的逻辑去理解：“网购是商品电商，我们属于服务电商，服务电商和商品电商的玩法截然不同。服务电商打价格战、补贴战，是不能够打长久的——一定有人，并且有很大一部分人对服务、对省心的诉求，大于对价格的诉求。我们拜访过很多用户，有人说你让我那么省心，多付一点钱没关系，也有客户说我就要便宜。所以我觉得在同城货运市场，做到服务的差异化，就能够有我们的一席之地。”

*图1购自视觉中国，其他图片由蓝犀牛提供

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