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疫情这场危机就像一面放大镜，放大了企业在现金管理上的漏洞，也提醒我们要为不确定性留出应对的空间。为了维持日常周转和正常商业活动，应付猝不及防的“黑天鹅”事件或者为了抓住突然出现的商机，企业都会持有一定的现金额。当然持有现金是有成本的，最优的现金持有量是当机会成本、管理成本和短缺成本合计额最小时的持有量，如下图所示。机会成本是指企业因持有一定现金余额丧失的再投资收益。管理成本是指企业因持有一定数量的现金而发生的管理费用。短缺成本是指现金持有量不足，又无法及时通过有价证券变现加以补充所给企业造成的损失，包括直接损失和间接损失。企业应该如何应对比黑天鹅更致命的灰犀牛事件呢？我们得先了解现金管理模式有哪些。一、收支两条线的管理模式企业实行这种管理模式目的是为了集中管理现金，降低现金的持有成本，提高使用资金的效率，通过高效的价值化管理提高整体效益。比较适合有独立的分支机构的大型企业或企业集团。收支两条线资金管理模式的构建，可从图中三方面入手：二、集团企业资金集中管理模式资金集中管理将分散的在集团旗下的启用的资金集中到总部，由总部统一调度和管理、分配，提高资金的使用效率，实现整体利益的最大化。大致有以下几种模式：①统收统支模式企业收入都集中在总部的财务部门，收支的审批权高度集中，但是该模式影响企业经营的灵活性，相应的会增加财务部门的工作量，该模式适用于规模较小的企业。②拨付备用金模式拨付备用金是由集团拨付给所属分支机构或子公司备用的金额，发生相关支出后，持凭证到集团报销来补足备用金，该模式具有一定的灵活性。③结算中心模式结算中心是企业内部资金的一个管理机构，为内部企业办理资金的融通和结算，管理各分子公司的收入和支出，有助于企业监管和控制资金。④内部银行模式内部银行也是企业的内部资金管理机构，通过将下属各单位闲散资金统一归集，减少资金占用量，加速和活化资金周转速度，提高其使用效益，多适用于有较多责任中心的企事业单位。⑤财务公司模式财务公司需要经中国人民银行审核批准才能设立的，主要是为了开展内部资金集中结算，同时为其各成员企业提供全方位的金融服务。这种模式下是的各子公司具有完全的独立的财权，集团公司不再直接干预各子公司对于资金的取得和使用。资金流的重要性不言而喻，短期的经营困难可能导致企业无法正常运转。很多危机再爆发前已呈现一些迹象，但往往被我们忽视，如果企业能把遇到的“灰犀牛事件”当作一次机遇，从中去改善现有的商业模式和管理水平，那么定能获取新的竞争优势。